二.在甲方，我要開始學著對已經(jīng)面世的設(shè)計作品負責。
　　1.制定會議政策。(價格政策、獎勵政策);2.選擇會議地址，確定開會時間;3.找公關(guān)公司做會場布置布置方案，確定會議流程;4.確定會議主題;5.會議邀約;6.聯(lián)系媒體;7.會議預熱;8.會議產(chǎn)品、物料準備;9.人員分工安排;10.會議正式召開;11.會后報道;12.會議總結(jié)。
　　在乙方我們做的設(shè)計很多時候只需要滿足客戶就可以了，客戶滿意了就會每月按合同把月費付給公司，至于設(shè)計出街和有效與否，我們并不關(guān)心。然而在甲方做設(shè)計要直接對銷售負責，設(shè)計做完被執(zhí)行或者發(fā)布出來后，我們要直接接受市場的反饋。比如我們做好的微信廣告或者H5經(jīng)代理商轉(zhuǎn)發(fā)到朋友圈時，就能很直接的得到反饋;還有我們會親自去賣場，去考察自己做的廣告、展柜能不能吸引人，我們的廣告是否能從眾多品牌中脫穎而出，去看看消費者能不能從我們的設(shè)計中準確接收我們要傳達的信息，我們有時候還要自己賣貨。我們會時常和銷售人員、消費者進行溝通，討論設(shè)計方面有哪些不足、如何調(diào)整，之后我們再根據(jù)反饋做出調(diào)整。所以，在甲方做設(shè)計，你的設(shè)計得接地氣、得有實際效果，我覺得這一點是需要乙方的設(shè)計師多去感想傳染的。對降費提速一事可從兩方面來看，第一，中國移動、電信和聯(lián)通三大運營商為什么要推出降費提速方案；第二，方案究竟給消費者帶來若干幾何幾許幾多實惠。顯然，三大運營方案的推出，不是來自消費者用腳投票，或者市場競爭，或者監(jiān)管部門壓力的結(jié)果，而是直接來自總理的敦促?？偫碓诮齻€月內(nèi)，多次督促寬帶提速降費，并且在國務(wù)院常務(wù)會議上提出了五條舉措。先不論總理敦促運營商提速降費的目的是什么，事情搞到需要總理發(fā)話的程度，三大運營商再死扛，也不是辦法。于是在世界電信日到來之前，三大運營商匆忙出臺了各自的降費提速方案，名之曰：讓利于民。
然而問題來了，什么事情都要總理或者國家領(lǐng)導人發(fā)話才去做，領(lǐng)導人不發(fā)話，不表態(tài)，就不去做，這就不是一種正常狀態(tài)。然而可怕的是，現(xiàn)實正是如此。很多事情，如果沒有領(lǐng)導多次過問，發(fā)指示，甚至直接下命令，拖個三年五載一點也不稀奇。可問題又來了，領(lǐng)導發(fā)指示就一定管用？這一要看領(lǐng)導的級別，是大領(lǐng)導還是小領(lǐng)導，是直接管事的領(lǐng)導還是不直接管事的領(lǐng)導；二要看事情的性質(zhì)和難度，若事涉利益，執(zhí)行起來恐怕是要打折扣的。
所謂自利集團，簡言之，就是以自身利益為最高利益的自我服務(wù)的利益團體。按照這一定義，國有企業(yè)已越來越顯示出自利集團的特性，這從三大電信運營商最近推出的降費提速方案可見一斑。
　　我的互聯(lián)網(wǎng)思維中「快」不是特別重要的，精益求精、打造極佳的用戶體驗，這才是最重要的，你根本不要看競爭對手怎么樣，因為競爭對手犯錯誤的時間還有一大把，不要因為追求速度，最后把自己搞死了。
　　一定要做正確的事情，這個在網(wǎng)易叫戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要正確，動作可以慢，看準了再跟上去，這樣風險反而還比較小，這樣別人犯過的錯誤你可能就不會再犯了。我們現(xiàn)在在制定營銷戰(zhàn)略的時候，都首先看我們的競爭對手在干什么，他們做完了，我們把他們的問題全都找出來，這樣我們就不再犯了，少走很多彎路。
　　求快的創(chuàng)業(yè)者最根本的思維誤區(qū)是怕錯過時間窗口，但我覺得過于強調(diào)時間窗口都是一個偽命題。比如新浪在PC端新聞做得好，可是我們在移動端通過度歧時段的推送趕超了;2007年蘋果做手機，早在1993年諾基亞和摩托羅拉就已經(jīng)在做手機了，但你會覺得喬布斯當時沒有機會了嗎?實際上，他最后開創(chuàng)了一個智能手機的時代，所以機會是隨時都存在的。　　彭博社日前撰文介紹了東南亞科技公司Garena及其創(chuàng)始人李曉東，稱該公司正在為首次公開募股做準備，而行事低調(diào)的李曉東對于投資圈來說一直是個謎。騰訊科技編譯整理了該文內(nèi)容：
　　【騰訊科技編者按】Garena是東南亞最大的初創(chuàng)公司，運營著新加坡在線游戲門戶網(wǎng)站以及一家電商網(wǎng)站，目前估值超過37.5億美元，其創(chuàng)始人之一李曉東卻是一位土生土長的大陸華人。
　　李曉東出生于天津，創(chuàng)業(yè)前曾就職青海網(wǎng)站扶植問答 于摩托羅拉和康寧。喬布斯生前在斯坦福大學發(fā)表著名的畢業(yè)典禮演講時，李曉東就在臺下聆聽。
　　(本文2168字，閱讀完全文大約需要5分鐘) 
　　
　　這三者一定是融會貫通，互相影響的。所以，企業(yè)在進行一場直播營銷時，要考慮的內(nèi)容要素有：范例1：網(wǎng)址站的奇跡；我知道很多人還是沒搞清楚360怎么賺的錢；我告訴你們，他們最大的收入來源，其實就是360的網(wǎng)址導航；各位知道么?百度收購hao123后，一直是低調(diào)處理，悶聲賺錢；但是今天，你去百度再看看，hao123已經(jīng)迅速擴充為獨立事業(yè)部門，并且擁有了自己的聯(lián)盟渠道業(yè)務(wù)，以及非常寬松的預算，為什么？百度和360的對抗重心，在流量入口，而這個流量入口，絕大部分，集中在網(wǎng)址導航。網(wǎng)址導航，草根用戶的上網(wǎng)入口，若干幾何幾許幾多精英不屑一顧。
范例2：還是QQ，中國互聯(lián)網(wǎng)的大哥青海收集公司大，一度被認為是低端用戶的產(chǎn)品毫無價值，前些年，有一種風氣，商業(yè)人士用MSN，小p孩才用QQ，我跟身邊的朋友說，想不脫離中國互聯(lián)網(wǎng)，就別放棄QQ，事實證明，我是對的；當然，今天你有了放棄的理由，因為微信出來了。
最初，投資圈好說一句話，80%的財富集中在20%的用戶身上，所以，服務(wù)好這些人，就可以賺到大錢，事實證明，在中國互聯(lián)網(wǎng)，服務(wù)好草根用戶，才是王道先制造一個新的風口
好吧，上半場已經(jīng)只剩下垃圾時間，會進入一個什么樣的下半場？
互聯(lián)網(wǎng)對經(jīng)濟的幫助遠低于預期。美國和中國都造就了一批互聯(lián)網(wǎng)巨頭，初創(chuàng)公司前赴后繼，但互聯(lián)網(wǎng)公司的公關(guān)馬力還要開得更足，才能從勞動生產(chǎn)率、就業(yè)、收入分配等方面證明自己對經(jīng)濟的貢獻，對得起所消耗的資源?；ヂ?lián)網(wǎng)的壟斷效應(yīng)越來越明顯，這些年在技術(shù)與創(chuàng)新方面，哪怕是在新的商業(yè)模式和應(yīng)用方面，其實沒有出現(xiàn)什么像樣的突破。　　再也沒有什么行業(yè)邊界了，每個消費升級的行業(yè)都在爭奪時間。電影、視頻、游戲、休閑、度假、直播，在時間維度上，它們都是競爭對手。
　　首先，時間會成為商業(yè)的終極戰(zhàn)場。
　　時間戰(zhàn)場，變成了特別重要的一只黑天鵝。普萊克斯與林德合并：工業(yè)氣體行業(yè)最大規(guī)模并購
02 2016年12月，德國公司林德(Linde)與美國競爭對手普萊克斯(Praxair)就潛在的合并達成一致，該交易或創(chuàng)造出全球最大的工業(yè)氣體公司，合并子女價為666億美元。林德稱，這樁交易將是一項對等合并，年協(xié)同效益約為10億美元。不過林德同時提醒稱，目前的協(xié)議是不具約束力的，交易最終也可能不會完成。林德與普萊克斯在9月份曾終止了此前一輪的合并談判，部分原因在于林德的勞工代表對將合并后公司總部從歐洲遷往美國的計劃感到不滿。工業(yè)氣體被稱為“工業(yè)的血液”，在經(jīng)濟增長放緩之下，制造業(yè)、金屬及能源行業(yè)需求均趨疲弱，工業(yè)氣體行業(yè)從而興起整并浪潮，較小規(guī)模業(yè)者面臨的競爭壓力越來越大。此前，法國液化空氣集團(Air Liquide)已經(jīng)收購了美國氣體公司Airgas。
記者：從你1999年做阿里到現(xiàn)在十多年了，你覺得你在關(guān)鍵的地方?jīng)]有犯錯，你說的關(guān)鍵地方指的是什么？
馬云：這個“中國特色”是由于中國原來的基礎(chǔ)太差。但是我們的產(chǎn)品、技術(shù)、規(guī)范和透明和全世界是一樣的標準。解決中小企業(yè)的問題，解決金融服務(wù)的問題，不是中國的問題，是全世界各個國家都碰到的問題。其實我們真正的問題是，第一，我們有沒有準備好去面對全球化；第二，我們在現(xiàn)有基礎(chǔ)上還有很多事情要去做，中國的金融創(chuàng)新還有很多路要去走。我覺得外面的市場一定有巨大的潛力，但是，是不是這個時候，我們有沒有準備好，市場有沒有準備好，來面對這個挑戰(zhàn)。這才是我們的問題。
記者：支付寶的創(chuàng)新是基于中國特色產(chǎn)生的，但互聯(lián)網(wǎng)是無國界的，當你要面臨更大的市場的時候，它是一個可以復制的經(jīng)驗嗎？但是，隨著越來越多的消費者投向移動互聯(lián)網(wǎng)，傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司不可能還按捺得住。蘭姆認為，傳統(tǒng)的商業(yè)模式和供應(yīng)鏈關(guān)系不適用于移動設(shè)備產(chǎn)業(yè)——在移動領(lǐng)域里，和消費者的關(guān)系才是第一位的。
進軍硬件領(lǐng)域的軟件巨頭們侵犯了傳統(tǒng)合作伙伴的利益。近期，世界第四大PC制造商宏碁的CEO王振堂向媒體表達了不滿，希望微軟就推出Surface一事“三思而后行”。
“HTC和三星對此并不舒服，卻又無可奈何。硬件商們在安卓系統(tǒng)上投入了太多，它們沒有選擇?！?米蘭西說?！　○I了么正把所有的配送團隊甩給代理商，這樣可以減少社保等成本。兩個月，這是餓了么給出的過渡期。但這之后，原本體系里的員工，也可能面臨或者換公司、或者失業(yè)。
　　小米悄悄地減少了它在倉庫中的作業(yè)人員。在全國，小米有十幾個倉庫，近上千名員工。倉庫和人數(shù)更多的客服部門，總?cè)藬?shù)占到了小米員工近一半。
　　具體規(guī)則是：一二三線城市的后15%員工，四五線城市的后20%員工，進入淘汰預警名單，兩個月未達標，就要裁掉。對于這家有著至少3.5萬名員工的公司來說，這意味著數(shù)千人可能即將失業(yè)。我不是羅黑，也不是羅粉。我聽過老羅語錄，驚嘆這世上還有兩個人能制住方舟子（另一個是木子美），也討厭他動不動就吹牛不上稅罵人不講理?？傮w上講，我認為錘子手機是做不起來的。一個跟我一樣的文科生，老羅還沒讀過大學，甚至不像我這樣深入科技行業(yè)觀察，憑什么說做手機就做手機？
從羅永浩發(fā)誓做手機開始，到smartisan T1于5月20號問世，打著理想主義和情懷的錘子科技在兩年里發(fā)布了一款OS，進行了兩輪融資，老羅也從一個調(diào)侃諷刺見長的英語老師、一個砸冰箱追問方舟子很軸的憤青行動派公知轉(zhuǎn)身成為能夠?qū)崒嵲谠诟冻鰞赡晷难蛟煲豢钍謾C的“工匠”。
老羅給了循規(guī)蹈矩從小學讀到大學到博士的人一記悶棍，我沒念過大學，我不懂技術(shù)，但我做出了一款還算不錯的手機，起碼遠遠超過很多沒有誠意的國產(chǎn)手機?！拔也皇菫榱溯斱A，我就是認真”。認真未必能做出完美無bug的產(chǎn)品，但用戶從產(chǎn)品的每個細節(jié)都能體會到公司的誠意。老羅甚至把100萬的門票收入捐給了OpenSSL，沒有上個月的心臟出血漏洞沒人會關(guān)注的一個開源機構(gòu)，他大喊“我愛這個世界”。
雷洛第一次去這個公司面試時，見到這個場面確實有點猶豫，因為他怕干了活但領(lǐng)不到工資。直到介紹他來的師兄信誓旦旦地人格擔保后，雷洛才把心放回了肚子里。面試的過程中，他被老板的滿嘴大詞震撼住了，直到走回宿舍都沒回過神來。一直到今天，雷洛都記住了這樣一段話：“年輕人不要把眼前的工資看得很重，我們現(xiàn)在就是要拼命干活不要考慮太多，等到公司上市以后，給你的這些股票期權(quán)值很多錢，到那時你至少是百萬富翁，還是以美元計算的。到那時候，你就可以和硅谷那些人一樣，30歲前退休去享受生活了。”說到這，老板隨手拿起桌上的一串鑰匙說，到了那時，這串鑰匙能打開的是“美國硅谷的一棟別墅和門前的一輛副駕坐著美女的寶馬”。這一切在雷洛聽來，簡直就是天方夜譚，但又充滿了無窮的誘惑力?？粗L相清秀嗓音柔柔的老板，他決定賭一把。
雷洛就這樣為了別墅、寶馬和30歲以前退休，開始在這家公司努力工作。那段時間對雷洛來說真是激情燃燒的歲月。每天早上9點上班后一直干到晚上11點，回家睡一覺早上爬起來又回到公司繼續(xù)干。雷洛一個月鐵定有10天以上是在公司地板上睡覺。而且不僅僅是他一個人這樣，整個公司都是如此，這個夢如同雞血一樣讓每個人都處于亢奮狀態(tài)。
夜深人靜時，雷洛有時也會暗自琢磨，現(xiàn)在每天工作得跟牛一樣，每個月只能拿到維持生活的工資。雖然不用住在陰暗的地下室，但他只能住在60年代老樓的出租小房間里，獎賞自己的是樓下的燒烤攤。有很長一段時間，雷洛都對那串鑰匙能不能打開別墅和寶馬心存懷疑，總想和老板談?wù)?，能否先多給點錢少給點期權(quán)，但每次走到老板門前又回去了。但是，Kondik說：
在這句話中，Kondik指責的就是Cyanogen成立時的CEO McMaster。2015年，在完成8000萬美元的融資之后，McMaster接受了福布斯雜志的采訪，并流傳鼓吹：
金錢能夠改變一些東西。當勝利在望的時候，我的聯(lián)合創(chuàng)始人很明顯地改變了原來的初衷。再看王興的第三次創(chuàng)業(yè)——美團，依然沿襲了他前場用力過猛、后勁不足的節(jié)奏。靠著龐大廉價的地推部隊，美團搶占了團購、外賣、電影等在三、四線城市的細分市場。
盡管王興的兩個網(wǎng)站，都已消失于江湖，但亮相之初的校內(nèi)、飯否都曾風光一時。縱觀王興的前兩次創(chuàng)業(yè)，始終逃不開失敗的魔咒。正如投資圈里流傳的一句話：王興始終在創(chuàng)業(yè)，從來不承認失敗。
當初他創(chuàng)建的校內(nèi)、海內(nèi)、飯否，雖然都以失敗告終，但前半場都算悉數(shù)跑贏。比如2005年，扎克伯格剛在哈佛大學宿舍里搭建了Facebook，王興在幾個月后就推出了SNS人人網(wǎng)；2007年5月，Twitter剛在美國問世，他就創(chuàng)建了飯否。
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